ファイブフォース分析(5F)

 

5f

ファイブフォース分析とは

 

自社製品の競争環境を確認するツール

ファイブフォース分析は、マイケル・E・ポーターが提唱した、自社の製品を取り巻く競争環境を明らかにするフレームワークです。5つの視点から競争状態を分析することから、このような名称がついています。

みんなが欲しがる製品を自社だけが作ることができるならば、売価は好きなように付けられるし、利益はどれだけでも上がります。しかし、現実にはそういうわけにはいきません。言うまでもなく、自社が製造する製品や提供するサービスには、競争相手が存在するからです。

競争相手がいれば、自然と価格はなるべく低く設定しなくてはならないし、品質も向上させなければなりません。では、価格はどれくらいに設定すべきか、品質はどこまで向上させればいいか。それを知るためには、競争環境を正確に分析しなくてはならないのです。

競争相手としてすぐに思いつくのは、「既存の同業者」でしょう。しかし、ポーターは競争相手となりうるのは、それ以外にもあるということを示唆しています。油断していると、敵は思わぬところから現れるものです。

 

5つの競争要因

①既存の同業者
既存の同業者とは、必ず競争が生まれるものですが、その場合でも特に競争が激化する市場というものがあります。

たとえば、「競合企業が多い」市場です。また、競合企業が少なくても、「圧倒的な規模の同業者が不在」な市場も競争が激しくなりやすいです。

「市場の成長度が低い」業界も競争が激化します。成熟してしまった市場では、それ以上の市場の拡大が見込めず、決まったパイを奪い合うしかないためです。この場合、各社の製品に差異がなく、他社製品に切り替えるためのコスト(スイッチングコスト)が小さければ、価格競争によってシェアを奪い合うことになります。

「撤退障壁が高い」市場においても激しい競争が見込まれます。たとえば、大掛かりな機械設備の導入が必要な業界などです。いったん購入した機械を償却してしまうまでは撤退することができず、大きな固定費を回収するために価格を下げてでも売らなければならなくなります。

 

②売り手の交渉力
③買い手の交渉力

たとえば卸売業であれば、商品をメーカーから仕入れて顧客に販売する、ということが仕事になります。この場合、「安く仕入れて高く売る」ことができれば、大きな利益を生むことができます。いかに安く仕入れるか(売り手の交渉力)と、いかに高く売るか(買い手の交渉力)が自社の業績に大きな影響を与えるのです。

これは、卸売業や小売業にのみ当てはまるわけではありません。製造業においても材料を仕入れなければならないし、サービス業においても人件費以外の必要なコストも下げなければなりません。

売り手と買い手の交渉力は表裏一体です。仕入を一社に頼っている場合には売り手の交渉力はとても強くなりますし、一社のみから下請け受注している場合には、買い手の価格交渉力に抗うことはなかなかできません。商品の供給先や販売先は複数確保しておくことが自社を守ることに繋がります。

しかしこのことは、これは逆もまたしかり、と言えます。自社にのみ販売している仕入先や、自社からのみ供給している販売先に対しては、自社が有利に交渉を進めることができるのです。

また、「その商品がどこでも買えるかどうか」、ということも売り手・買い手の交渉力に大きな影響力を与えます。独自製品を持つことが、価格競争を避けるための策であると言えます。

 

④新規参入業者

既存の競合相手ばかりに注意していると、新規に参入したきた企業に足元をすくわれるということにもなりかねません。参入してくる可能性のある周囲の業界にも、常に気を配って対策を立てましょう。

「参入障壁の低い」業界は、特に注意が必要です。「必要な資格や規制する法律などがない」「イニシャルコストが低い」「技術や販売チャネルが容易に手に入る」などです。

 

⑤代替品の脅威

さらに怖いのが、代替品の開発です。業界マップを塗り替える、「黒船」にもなりかねません。まったく新しい技術によって、既存の製品ではとても追いつかない低価格や高品質を実現されてはとてもかないません。また、新たな法規制によって、代替品が推奨される事態に陥ることも考えられます。

今の市場にどれだけの魅力があるのか、新しい市場がどこにあるのか。今の市場にいつまでもしがみつくことが、必ずしも正しいとは言えません。場合によっては、大きな変革を迫られることもあります。経営者は、広い視野で業界の競争状態を凝視しなくてはならないのです。

 

競争戦略

 

競争優位の戦略

では、5フォースで競争状態を把握した後はどうすればいいでしょうか。

ポーターによると、競合企業との関係で優位に立つには、以下の3つのうち、いずれかの戦略を取る必要があるとしています。

①コスト・リーダーシップ戦略
他社に負けない大規模な生産設備や徹底したコスト削減、または新しい独自の技術で低コスト化を実現する戦略である。意外とオーソドックスなスタイルと言えるが、うまくコストの削減が図られなければ、身を削るように収益を減らすしかなくなるので注意が必要である。

②差別化戦略
コスト競争に巻き込まれないように、価格以外の部分で他社と勝負をする戦略である。品質やデザイン、販売戦略など、他社にはない独自性が必要になる。

③集中戦略
業界の中で、特にカテゴリーを絞って経営資源を集中化させることで、その分野において他社より優位に立つ戦略である。これについても、その分野内で低コストか独自性で勝負をすることになるので、「コスト集中」「差別化集中」に分けられる。

 

競争回避の戦略

競争優位の戦略は、既存の同業者や参入してきた会社に対して取る戦略であるが、そもそも競争状態に陥る前に、業界への参入を防ぐということも重要である。それが、競争回避の戦略である。

新規参入を防ぐ方法としては、下記のようなものがあります。
①技術や資源を囲い込み、必要な材料を手に入れられなくする
②参入に対して敏感に反応して報復しそうな雰囲気を作る
③生産工程や技術の情報を密封し、模倣を困難にする

 

競争にも良いところがある

ここまでは、競争相手はコストを増やし、収益を減らす存在として捉えてきました。しかし、市場に競争相手がいることは、悪いことばかりではありません。

市場に複数の業者が存在することは、買い手にとっては信頼感を与えることになります。もし、自社しかその製品を作っていなかったら、自社が倒れたらその製品が手に入らなくなると考えたら、買い手は手控える可能性があります。自社と競合他社を合わせて業界全体に対する安心感を生む場合があるのです。

また、同業者が自社と競って広告戦略を展開することで、その市場の知名度を向上させてくれます。それによって新たなニーズが生まれ、市場が拡大していくのです。

このように考えると、ある程度の競合他社は必要であるし、その競合相手とどのように付き合っていくかを考えていくことも必要です。

 

 

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